Optimizando procesos de producción con mapeo del flujo de valor

Roll Cantú introduce el tema del Mapeo de Flujo de Valor (VSM), explicando que proporciona una representación integral del proceso de producción, destacando las actividades que agregan valor e identificando las actividades que no agregan valor.

VSM establece una dirección para que las empresas eliminen el desperdicio en los procesos de producción, transformando la productividad. Mejora la eficiencia de técnicas de fabricación esbelta como Kaizen cuando se aplican estratégicamente en el contexto de construir un flujo de valor. VSM se ha convertido en un lenguaje común para discutir procesos de fabricación.

La técnica de Mapeo del Flujo de Valor ganó popularidad con el libro 'Aprendiendo a Ver' de Mike Rodgers y Jong Suk, publicado en 1998. El libro ganó el Premio 5S en 1999. La técnica enfatiza la importancia de reconocer la cadena de valor en cada producto para el cliente.

VSM incluye flujos de información, flujos de procesos y personas, flujos de materiales y una línea de tiempo. Es una herramienta única en la fabricación esbelta para la eliminación de desperdicios, proporcionando un análisis completo de toda la fábrica desde el almacén hasta los envíos.

Los seis pasos para crear VSM implican seleccionar un gerente de flujo de valor, una familia de productos, dibujar el mapa actual del flujo de valor del estado actual, analizar el estado actual, dibujar el mapa futuro del flujo de valor del estado futuro y desarrollar un plan de ejecución.

Las empresas a menudo se organizan por departamentos en lugar de por pasos que crean valor en una familia de productos. Es crucial asignar un gerente de flujo de valor para supervisar el proceso de creación de valor y evitar dividir las tareas de mapeo entre los gerentes de departamento.

En la discusión, se destaca que el proceso Kaizen implica dos enfoques principales: Kaizen de proceso y Kaizen de flujo. El Kaizen de proceso, dirigido a la eliminación de desperdicios, es la principal preocupación para los trabajadores de primera línea como operadores, supervisores e ingenieros. Por otro lado, el Kaizen de flujo, enfocado en mejorar el flujo de valor, es responsabilidad del gerente de la cadena de valor.

La descripción del rol enfatizada en la conversación incluye informar al gerente de planta sobre el progreso, impulsar el cambio en todas las funciones y departamentos, liderar la creación de mapas y planes de ejecución, verificación semanal del flujo, garantizar la participación activa de todos los miembros del equipo y un compromiso con lograr resultados.

Una empresa de ejemplo llamada La Troqueladora Acné se introduce en la discusión. Esta empresa ficticia se utiliza para ilustrar conceptos y prácticas. La empresa se dedica a la fabricación de componentes para plantas de ensamblaje de vehículos, específicamente produciendo un soporte de acero para la columna de dirección del cuerpo del automóvil en dos versiones para vehículos con volante a la izquierda y a la derecha.

El proceso de selección de una familia de productos implica identificar un grupo de productos que pasan por etapas de transformación similares. En el ejemplo de La Troqueladora Acné, se elige una familia de productos, centrándose en un soporte de acero para la columna de dirección de automóviles, fabricado en dos versiones para diferentes configuraciones de dirección.

Crear un mapa del flujo de valor actual es crucial para comprender el proceso de producción. El VSM tiene como objetivo aclarar la situación actual de producción mapeando los flujos de material e información. Implica recorrer la fábrica, mapear los pasos de transformación para la familia de productos seleccionada y recopilar información de primera mano para identificar áreas de mejora.

El orador comienza el recorrido por la fábrica mostrando un modelo de Lego que representa el proceso de producción. El recorrido comienza en el área de despacho, donde observan los envíos y el inventario de productos terminados. Cada cubo de Lego simboliza 100 piezas. Continúan hacia las mesas de ensamblaje, observando a los trabajadores y tomando notas detalladas. El recorrido continúa a través de varias etapas de ensamblaje, incluyendo puntos de soldadura y cambios de modelo codificados por colores.

El orador discute métricas de confiabilidad, mencionando el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) y el Tiempo Medio de Reparación (MTTR). Destacan el indicador de confiabilidad de una máquina, el MTBF, que es de 10 minutos. El tiempo de ciclo para el ensamblaje varía entre 46 y 62 segundos. El orador enfatiza la importancia de la confiabilidad en los procesos de fabricación.

El orador explica el proceso de troquelado utilizando una máquina prensa que se mueve hacia arriba y hacia abajo para crear piezas. Lo comparan con una prensa de dentaduras, ilustrando cómo se hacen ajustes para diferentes modelos. Cambiar el troquel por un nuevo modelo lleva una hora, involucrando ajustes y pruebas. La prensa opera con una tasa de confiabilidad del 85% y utiliza alimentación automática con cinco rollos de acero como inventario de materia prima.

El orador proporciona consejos prácticos para mejorar la eficiencia en la fabricación. Hacen hincapié en la importancia de la observación personal, el registro preciso del tiempo y la dependencia de la información de primera mano. Destacan la necesidad de comprender los procesos históricos, observar las operaciones actuales y mapear todo el flujo de producción. El orador vincula estas prácticas a conceptos de gestión de proyectos holísticos y al Sistema de Producción de Toyota.

Tener una visión holística de la empresa es crucial para hacer categorías de costos apropiadas. Es esencial trazar siempre mapas a mano en hojas de tamaño doble carta para centrar la atención en comprender los flujos en lugar de dibujar bien. Los materiales recomendados incluyen hojas de tamaño doble carta, un lápiz con goma de borrar, y la opción de usar pizarras blancas con marcadores o pizarrones con cintas y post-its.

Materiales como post-its, hojas tamaño doble carta, lápices con gomas de borrar y reportes son sugeridos para mapear procesos. Estos materiales ayudan a representar la información obtenida del recorrido en el mapa utilizando símbolos para procesos, cajas de datos, flujos de material, supermercados, inventarios, flechas de información electrónica y manual, y tarjetas de retiro y producción.

Varios símbolos son comúnmente utilizados en el mapeo de procesos, como triángulos para inventario, cuadrados para cajas de proceso, círculos para operadores, y diferentes símbolos para información, inventario y procesos de producción. Estos símbolos ayudan a representar de manera efectiva diferentes elementos en el proceso de mapeo.

Los símbolos juegan un papel vital en el mapeo de procesos, ya que ayudan a comunicar información de manera efectiva. Al utilizar símbolos como triángulos para inventario y cuadrados para procesos, se puede representar visualmente diferentes aspectos del sistema de producción. Es esencial seguir un sistema de símbolos consistente para garantizar una comunicación clara en cualquier entorno de producción.

En el mapeo de procesos, el inventario se simboliza con un triángulo encerrado en un círculo, mientras que las cajas de procesos consisten en un cuadrado con detalles como tonelaje de la máquina, símbolos de operador y tiempos de ciclo. Estos símbolos ayudan a transmitir información específica sobre los niveles de inventario y los procesos de producción de manera visual y estandarizada.

La metodología de producción por empuje implica comenzar la semana creando un inventario grande y luego empujarlo a través de los procesos de producción. Este enfoque se centra en maximizar la producción sin tener en cuenta la demanda del cliente, lo que lleva a una mentalidad de fabricación tradicional y no lean. Los supervisores a menudo hacen cumplir este método empujando a los trabajadores a trabajar a un ritmo rápido, en contra de los principios de fabricación lean.

Troqueladora Acné es una empresa ficticia discutida en la presentación. La empresa se dedica al ensamblaje de componentes de vehículos y enfrenta desafíos relacionados con desperdicios, defectos y cambios en las demandas de los clientes. La presentación enfatiza la importancia de utilizar el VSM (Mapeo del Flujo de Valor) para identificar y eliminar ineficiencias en el proceso de producción.

La presentación proporciona información detallada sobre las operaciones de Troqueladora Acné. Se menciona que los componentes se envían diariamente a la planta de ensamblaje de vehículos. Los cambios entre los soportes de palanca izquierda y derecha requieren tiempos de trabajo específicos. El proveedor de acero, Siderúrgica Michigan, entrega materiales los martes y jueves. Las demandas de los clientes incluyen 18,400 piezas al mes, con cantidades específicas para los componentes izquierdo y derecho. El cliente opera en un horario de dos turnos y requiere entregas en pallets retornables.

El horario de trabajo en Troqueladora Acné implica 20 días al mes con dos turnos en todos los departamentos de producción. Cada turno dura ocho horas con horas extras si es necesario. Hay dos descansos de 10 minutos por turno. Esto resulta en 27,600 segundos disponibles por turno para actividades de producción. El control del departamento de producción gestiona pronósticos de la planta de ensamblaje de vehículos e los integra en el sistema ERP para la planificación de requerimientos de material.

El departamento de control de producción en Troqueladora Acné utiliza un software ERP para gestionar los requerimientos de material. Envía cálculos de necesidades de material al proveedor de acero para seis semanas a través del sistema MRC. Las órdenes de rollos de acero se confirman semanalmente por fax. El departamento genera un horario de producción semanal basado en pedidos de clientes, niveles de inventario y proyecciones de desperdicio. Se preparan horarios de entrega diarios para el departamento de despacho.

La presentación se traslada al proceso VSM para el estado actual de Troqueladora Acné. Se utiliza un rotafolio para representar visualmente el proceso de producción. El VSM incluye detalles como los requisitos del cliente, las necesidades de producción diarias y procesos específicos como troquelado y soldadura. El VSM tiene como objetivo identificar ineficiencias y optimizar el flujo de producción para una mayor eficiencia.

El resumen del proceso de producción incluye el ensamblaje de los módulos 1 y 2, así como el proceso de despacho. Implica monitorear la confiabilidad de la máquina, que varía del 85% al 100%, indicando el porcentaje de tiempo que las máquinas operan sin averías.

La gestión de inventario implica el seguimiento de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados en los procesos correspondientes. Esto incluye el movimiento de material desde los proveedores hasta el almacén de la empresa, como la entrega de rollos de 500 pies del proveedor Siderúrgica Michigan.

El siguiente paso implica establecer el transporte de productos a los clientes, que se realiza diariamente a través de transporte terrestre utilizando camiones. El flujo de material se ilustra con una flecha ancha desde el despacho hasta la planta de ensamblaje en South Street.

La integración del proveedor incluye agregar a Siderúrgica Michigan como proveedor, con entregas programadas los martes y jueves a través de un camión pequeño. El flujo de material desde el proveedor hasta el almacén de la empresa se representa con una flecha ancha detrás del camión de entrega.

El sistema de control de producción, llamado Control de Producción, incorpora el sistema de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) para consolidar la información. Gestiona los requerimientos de los clientes, las solicitudes de los proveedores y las señales de producción a varios procesos.

La gestión del flujo de información implica canales de comunicación electrónica entre clientes, control de producción y proveedores. Esto incluye pronósticos, pedidos diarios y pronósticos semanales enviados electrónicamente para garantizar una planificación de producción sin problemas.

La coordinación de procesos implica la programación semanal para procesos como estampado, soldadura y ensamblaje, mientras que la programación diaria se reserva para el despacho. Los supervisores reciben instrucciones semanales de control de producción, lo que lleva a un sistema de inventario basado en empuje.

El sistema de transferencia de material opera en un modelo basado en empuje, donde cada operación funciona de forma independiente, produciendo de manera continua. Este sistema se representa conectando procesos con flechas anchas, indicando una estrategia de empuje.

El triángulo suele colocarse encima de la flecha por razones estéticas, pero en este caso se colocó en la parte superior. El diagrama incluye una línea de tiempo donde se muestra el inventario en la parte superior y las actividades de valor agregado en la parte inferior. Los triángulos representan procesos arriba y productos abajo. Se añaden dos bloques para el tiempo de valor agregado y el tiempo no agregado de valor o desperdicio.

Se proporciona un análisis detallado del tiempo para varias actividades: 39 segundos para troquelado, 146 segundos para soldadura, 162 segundos para ensamblaje 1 y 240 segundos para ensamblaje 2. Se explica el cálculo de los días de inventario utilizando la fórmula: Días de inventario = Inventario / Demanda diaria.

Los días de inventario se calculan para las piezas izquierda y derecha, resultando en 7.6 días para las piezas izquierdas y 7.5 días para las piezas derechas. La elección de 7.6 días se hace para centrarse en eliminar el desperdicio de inventario en lugar de cumplir con el valor más pequeño para la satisfacción del cliente.

Se proporciona un cálculo resumido, mostrando 2 días para las partes izquierdas y 4.5 días para las partes derechas. Se destaca la importancia de considerar tanto el tiempo productivo como el no productivo, con un enfoque en eliminar el desperdicio.

Las métricas clave de tiempo de vida (tiempo de entrega) y tiempo productivo se discuten, con una comparación de 188 segundos de tiempo productivo a 23.6 días de tiempo total. También se explican métricas de eficiencia como el PCE (Eficiencia del Ciclo de Proceso), mostrando un bajo porcentaje de eficiencia debido a actividades que no agregan valor.

El orador discute la importancia de visualizar el estado actual utilizando el Mapeo del Flujo de Valor (VSM) creando imágenes de los procesos tanto en inglés como en español. Aunque la preferencia es por ejercicios manuales en papel, el software electrónico también es útil para fines de documentación. Se mostró un ejemplo de VSM durante las sesiones de certificación del sistema de producción de Toyota.

El orador comparte ejemplos reales de implementación de Mapeo del Flujo de Valor (VSM) de sesiones realizadas durante la certificación en manufactura en diversas ciudades como Hermosillo, Mexicali y Tijuana. Los participantes prepararon datos de la empresa para ejercicios de VSM, con empresas que sirven a clientes como Ford, GM y Honeywell, mostrando eficiencias en el ciclo de producción que van desde el 98% hasta el 3.28%.

El orador presenta métricas de eficiencia de ejemplos de VSM, mostrando empresas con eficiencias de ciclo de producción disminuyendo del 98% al 3.28%. Se mencionan valores específicos como 50 kilos, 19%, 13% y 10%, enfatizando la importancia de reducir desperdicios y mejorar procesos.

El orador destaca la importancia de documentar todas las sesiones de VSM para recordar, asegurando registros organizados para futuras referencias. Se utilizan tablas para mostrar los datos claramente, comparando los porcentajes teóricos de desperdicio con las ineficiencias reales de la empresa, revelando que casi la mitad de las empresas tienen más del 80% de desperdicio.

El orador discute la identificación de desperdicios en el Mapeo del Flujo de Valor (VSM), señalando que la eficiencia máxima del ciclo de proceso observada fue del 98%, mientras que la mínima fue del 0.30%. La eficiencia promedio es del 31.73%, enfatizando la necesidad de implementar técnicas para reducir desperdicios y mejorar procesos.

El orador enfatiza la importancia de analizar el estado actual en el Mapeo del Flujo de Valor (VSM) e identifica la sobreproducción como la principal fuente de desperdicio. La sobreproducción, definida como producir más rápido y más de lo necesario, se destaca como la causa raíz de las ineficiencias en los procesos.

Varios tipos de desperdicio en la fabricación incluyen inventario excesivo, lo cual ata recursos, especialmente económicamente. Almacenar lotes de piezas requiere espacio, manejo, personal, transporte y equipo para clasificar y reprocesar más tarde. La sobreproducción irónicamente conduce a escaseces ya que los procesos se centran en fabricar las piezas incorrectas, requiriendo más operadores y capacidad de equipo. Esto prolonga los tiempos de entrega, limitando la flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.

El propósito de analizar el estado actual es asegurar que la cadena de valor produzca solo lo que el cliente necesita para el siguiente proceso. Este paso tiene como objetivo alinear la producción con la demanda del cliente, mejorando la eficiencia y reduciendo el desperdicio.

Producir en tiempo Takt implica determinar con qué frecuencia producir una pieza basándose en las tasas de ventas para cumplir con los requisitos del cliente. La fórmula implica dividir el tiempo diariamente disponible por la demanda diaria del cliente para establecer el tiempo por pieza.

Crear un flujo continuo, idealmente un flujo de una sola pieza, mejora la eficiencia en los procesos de fabricación. Implementar un flujo de una sola pieza minimiza el desperdicio y mejora la calidad de producción.

Utilizar supermercados para el control de la producción implica implementar un sistema pull entre procesos para proporcionar instrucciones de producción precisas sin necesidad de prever la demanda. Este sistema elimina elementos que intentan programar la producción de la fábrica, permitiendo que la retirada de material del supermercado dicte las cantidades y el momento de la producción.

El orador discute las diferencias en el proceso de producción en comparación con ejemplos anteriores. En este escenario, las piezas se envían directamente al cliente, y la producción se basa en la demanda del cliente. A diferencia de la producción tradicional donde todas las piezas se hacen de una vez, aquí, las piezas se producen según sea necesario.

El concepto de 'marcapaso' se introduce, donde la programación del cliente se integra en un solo proceso de producción. Este método agiliza la producción al alinearla con la demanda del supermercado, garantizando un control de producción eficiente y un ritmo adecuado.

El orador explica la importancia de distribuir el tiempo de producción de manera uniforme entre diferentes productos. Este proceso, conocido como 'nivelación de la combinación de productos', implica fabricar varios productos de manera uniforme durante un período para mantener el equilibrio de producción.

El orador enfatiza la necesidad de establecer un flujo continuo en la producción mediante la extracción, el paso y la retirada de pequeñas cantidades regulares de trabajo. Este proceso, conocido como 'casillero canvas', implica emitir órdenes de fabricación cortas y retirar productos terminados a un ritmo constante.

La estrategia de fabricar cada parte diariamente a través del proceso 'marcapaso' se discute. El objetivo es producir cada parte diariamente, especialmente para las partes fabricadas en serie, para evitar la producción en lotes grandes y facilitar los cambios de modelo de manera eficiente.

Se presenta un método para determinar el volumen inicial del lote para cada proceso de producción basado en el tiempo diario disponible para cambios de producto. Al asignar un porcentaje del tiempo diario a los cambios de producto, el ponente ilustra cómo optimizar la eficiencia de producción y reducir los tamaños de lote.

Para reducir el tiempo de operación, se debe considerar aumentar el tiempo de operación. En el ejemplo de libros en inglés y traducción al español, una diferencia clave es la omisión del porcentaje opta en la traducción al español, lo cual es crucial.

Dibujar el mapa de flujo de valor del estado futuro tiene como objetivo mostrar y eliminar fuentes de desperdicio estableciendo una cadena de valor donde los procesos están vinculados a través de un flujo continuo, implementando un sistema pull y produciendo solo lo que los clientes necesitan cuando lo necesitan.

El principio de fabricación justo a tiempo implica producir bienes solo cuando son necesarios en el proceso de producción, reduciendo el desperdicio y mejorando la eficiencia. Las ineficiencias existentes en la planta a menudo se derivan del diseño original de la planta, que puede ser difícil de cambiar de inmediato.

Para nuevas plantas, consideraciones como diseños de productos, tecnologías de procesos y ubicaciones de talleres son cruciales para eliminar de inmediato las fuentes de desperdicio. Las nuevas plantas ofrecen un lienzo en blanco para mejoras antes de que comience el proyecto.

Los autores del libro 'Aprender a Ver' destacan que la herramienta más útil para mapear los flujos de valor del estado futuro implica responder ocho preguntas clave para guiar el proceso de mejora de manera efectiva.

Para introducir un flujo continuo en los procesos de cadena de valor, el equilibrio de línea es esencial. Equilibrar la línea implica asegurar que los procesos estén estrechamente alineados con el tiempo de etiqueta para evitar cuellos de botella y maximizar la eficiencia.

Para optimizar los tiempos de ciclo, el tiempo total de ciclo de 187 segundos para tres tareas se divide por el tiempo takt de 60 segundos, lo que resulta en 3.12 estaciones u operadores. Redondeando hacia arriba a 4 operadores asegura que cada operador tenga suficiente trabajo. Al implementar los principios de Kaizen, el desperdicio en los procesos debe ser eliminado para completar las tareas en menos de 168 segundos, permitiendo que cada operador trabaje dentro de 56 segundos o menos, con los 4 segundos restantes asignados para ineficiencias.

Los esfuerzos se centran en reducir el tiempo de cambio de accesorios de 10 minutos para las máquinas de soldadura a unos pocos segundos. Para lograr esto, es necesario utilizar SMED (Cambio de Herramienta en un Minuto). Además, mejorar la fiabilidad de la segunda estación de soldadura a través de sistemas de mantenimiento mejorados es crucial.

En procesos que involucren piezas estampadas y rollos de acero, se utilizará un sistema de arrastre con supermercados. Los requisitos diarios incluyen 600 piezas estampadas izquierdas y 320 derechas, con celdas que necesitan 20 piezas por hora. Se utilizarán contenedores con una capacidad de 60 piezas, y se producirán lotes más grandes para evitar paradas frecuentes de la máquina. Los rollos de acero tendrán tarjetas dirigidas para el control interno de la producción, permitiendo pedidos basados en el consumo real en lugar de pronósticos.

Implementar el concepto de 'Milk Run' para los proveedores permitirá entregas más frecuentes sin dificultad significativa. Este enfoque garantiza que los proveedores puedan realizar entregas diarias de acero sin reducir el tamaño mínimo de los rollos cortados, facilitando una cadena de suministro constante.

Una representación visual del estado futuro de la empresa se muestra, mostrando la transformación de 100 a 20 piezas en el modelo 'Ego Cube'. El diseño incluye un área de expedición para la recuperación de piezas de mano izquierda, estaciones de trabajo para el ensamblaje y un proceso de reabastecimiento para mantener el flujo de producción de manera eficiente.

El proceso de gestión de inventario implica rellenar los inventarios hasta que se agoten, momento en el cual el proceso se repite. Cuando el stock de un supermercado necesita ser reabastecido, una persona recupera la parte necesaria y la lleva a una estación específica. Sin embargo, si hay escasez de material, se activa una tarjeta para pedir 60 unidades. Este proceso garantiza un suministro continuo para prevenir escasez de material.

Para abordar la impracticabilidad de entregar 60 unidades por segundo, se tomó la decisión de mantener un inventario de 1.5 días. Esto se traduce en tener 900 piezas izquierdas y 480 piezas derechas en stock. Ajustando la escala utilizada para la valoración, los niveles de inventario se optimizaron para garantizar una producción eficiente.

Se realizaron mejoras significativas en el proceso de troquelado, reduciendo el tiempo de cambio de troqueles a menos de 10 minutos utilizando técnicas SNET. Ahora se almacenan rollos por dos días, con un proceso simplificado para solicitar nuevos rollos indicado por una tarjeta de control de producción. La frecuencia de entrega del proveedor se incrementó, reduciendo el inventario de rollos de 5 a 2 días.

El estado futuro de producción, visualizado a través de un modelo, integra conceptos teóricos con observaciones prácticas. El proceso de toma de decisiones se mejora al combinar el conocimiento teórico con la experiencia práctica y observaciones de maquetas. Este enfoque holístico ayuda a comprender y optimizar la cadena de producción.

El proceso de establecimiento del ritmo debe implementarse en la etapa final del supermercado, donde se encuentran las celdas de soldadura y ensamblaje. Esta elección estratégica garantiza que el ritmo de producción se establezca de manera efectiva para impulsar el flujo de producción en general.

Para equilibrar la producción en el proceso de ritmo marcado, se requiere una producción diaria de 600 piezas izquierdas y 320 piezas derechas. Esto implica llenar el cambio con 30 paletas de piezas izquierdas y 16 paletas de piezas derechas. Se debe tener cuidado para evitar la acumulación de tarjetas de producción en exceso, lo cual podría interrumpir el flujo de producción.

La producción por lotes reduce el número de cambios, pero desde una perspectiva de cadena de valor, conduce a un aumento en el inventario y la sobreproducción. Es crucial alejarse de la producción por lotes para evitar estos problemas. Nivelar la mezcla de soportes para producir en un turno proporciona flexibilidad para que la celda reaccione a los cambios de manera efectiva. Los trabajadores necesitan dispositivos para manejar cambios, como cambiar accesorios de máquinas en soldadura.

Reemplazar el inventario por lotes con un sistema de retiro constante mejora el control de inventario. El nuevo sistema implica iniciar el reabastecimiento cuando se retira un producto terminado, asegurando un flujo constante de producción. Este cambio reduce el inventario de productos terminados de 4.5 a 2 días, mejorando la eficiencia.

La caja de retiro constante se utiliza en la celda de soldadura y ensamblaje donde los ciclos de producción son de 20 piezas por pallet completadas en 20 segundos. Los operadores supervisan visualmente la producción cada 20 minutos. Si un pallet no se completa en 20 minutos, lo que indica un problema de producción como con el equipo de soldadura por puntos, se requiere una acción inmediata.

Para lograr el estado futuro deseado de la cadena de valor, son necesarias mejoras en los procesos. Estas incluyen reducir el tiempo de cambio de producto a cero, disminuir los tamaños de lote en la prensa de estampado y mejorar la fiabilidad en las estaciones de soldadura. Estas mejoras tienen como objetivo reducir el inventario de materia prima de 2 a 1.5 días y el inventario de producto terminado de 1.5 a 1 día, optimizando así las operaciones y reduciendo los desperdicios.

Se han realizado mejoras significativas en los procesos de producción. El tiempo de cambio de herramientas en el proceso de troquelado se ha reducido de una hora a diez minutos, gracias a un nuevo sistema Kaiser de iluminación. Además, el inventario de materias primas antes de la prensa de troquelado se ha reducido a 1.5 días, y un sistema Kanban alertará ahora al control de producción para solicitar más material a los proveedores.

El proveedor de acero de Michigan ha actualizado la información sobre los rollos de 500 pies, optimizando el proceso de entrega de material a la empresa. La entrega de material por parte del proveedor ahora se realiza diariamente en lugar de los martes y jueves, mejorando la eficiencia de la cadena de suministro.

La adición de un sistema de control de producción ha mejorado el flujo de información de los clientes, con pronósticos que ahora abarcan 90, 60 y 30 días. Se han implementado métodos de comunicación electrónica para pedidos diarios tanto de clientes como de proveedores, garantizando un proceso más eficiente.

Se ha introducido una nueva línea de producción diaria para prevenir escasez de material, con un enfoque en la producción nivelada. La celda de soldadura y ensamblaje se ha integrado para evitar posibles problemas causados por el proceso de despacho, con el objetivo de lograr un flujo de trabajo más eficiente.

El cronograma ahora refleja niveles de inventario de 1.5 días, un día y dos días, con tiempos de ciclo de un segundo y 56 segundos en tres estaciones. El tiempo de valor agregado es de 168 segundos, el tiempo no agregado de valor es de 169 segundos y la eficiencia del ciclo de producción ha aumentado.

La implementación de un sistema de producción basado en pull ha reemplazado al sistema anterior de push, lo que ha llevado a una mayor eficiencia. El flujo de información desde el control de producción hasta las operaciones se ha minimizado, demostrando la efectividad del pensamiento lean en el control de la producción basado en la demanda en lugar de la producción por lotes.

La mayoría de los cambios rápidos de Kaizen implican utilizar herramientas lean como SME (Cambio de Troqueles en un Minuto) y nivelación de la producción para mejorar la confiabilidad. El Mantenimiento Productivo Total se emplea para mejorar la eficacia general del equipo, mostrando la naturaleza integral de las herramientas lean en impulsar la mejora continua.

Se han establecido tres ciclos de trabajo, comenzando con la entrega diaria de materiales del proveedor al almacén de la empresa. Esta colaboración garantiza un flujo continuo de materiales, preparando el escenario para procesos de producción eficientes en el futuro.

El sistema de control de producción incluye tres ciclos principales: el primer ciclo implica realizar pedidos a proveedores, el segundo ciclo se centra en el proceso de troquelado por lotes de producción separada, y el tercer ciclo gira en torno a la celda de marcapasos para soldadura y ensamblaje. Cada ciclo opera en función de la demanda y los turnos, garantizando un flujo de trabajo continuo.

El análisis del mapeo del flujo de valor (VSM) del estado futuro concluye con una comparación entre los estados futuro y actual. El enfoque se desplaza hacia la etapa final del plan de acción, enfatizando la importancia de evaluar las mejoras y discrepancias entre las versiones en inglés y español de los diagramas de VSM.

En la técnica VSM, el plan de ejecución para el estado futuro implica pasos detallados para la implementación. La responsabilidad recae en el gerente de la cadena de valor para dividir la implementación en flujos manejables, enfatizando que la ejecución es un proceso conectado para las familias de productos. El plan incluye establecer flujos comenzando con el proceso de marcapasos e identificar segmentos con supermercados para una producción eficiente.

Los pasos finales para implementar el estado futuro de Troqueladora Acné implican objetivos específicos para cada segmento. El Segmento 1 se enfoca en el proceso de marcapasos, con el objetivo de establecer un flujo continuo desde la soldadura hasta el ensamblaje, reducir el tiempo de ciclo a 168 segundos o menos, mejorar la fiabilidad de la máquina e implementar sistemas de flujo tirón. El Segmento 2 se centra en el troquelado, con el objetivo de establecer un sistema de flujo tirón con supermercados complementarios.

Los objetivos de optimización de la producción incluyen reducir los tamaños de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas, disminuir el tiempo de cambio de fabricación a menos de 10 minutos, mantener solo un día de piezas estampadas en el supermercado, limitar los lotes a 300 y 160 piezas, e implementar un sistema de flujo tirado con supermercados de acero para asegurar que solo se mantengan en stock los rollos de acero necesarios para 1.5 días de trabajo.

La empresa utiliza un formato de evaluación para la transformación de la cadena de valor, donde los círculos indican éxito, los triángulos indican áreas de mejora y las cruces señalan problemas. La evaluación debe realizarse mensual o trimestralmente durante las visitas a la planta, centrándose primero en los elementos exitosos, luego en las áreas de mejora para determinar las acciones necesarias para el progreso.

El libro enfatiza la importancia de practicar el mapeo del flujo de valor (VSM) para observar y eliminar desperdicios en la empresa de manera efectiva. Sugiere que simplemente aprender técnicas de VSM no es suficiente; la aplicación práctica en la creación de un flujo de producción que agregue valor es crucial. El VSM proporciona una visión del estado futuro ideal para guiar los esfuerzos hacia la creación de valor.

La discusión concluye sobre la importancia de la técnica de Mapeo del Flujo de Valor (VSM) en la fabricación esbelta, resaltando la necesidad de aplicación práctica para lograr resultados exitosos. Se enfatiza la importancia de integrar el VSM en las actividades diarias en lugar de reuniones esporádicas, ya que la práctica práctica es esencial para dominar la metodología.