Gestion des coûts en gestion de projet : Un guide complet

Les objectifs du chapitre 6 se concentrent sur la gestion des coûts, y compris la compréhension du concept fondamental de la valeur acquise, l'identification des termes et indicateurs clés, le calcul des coûts et la description des processus.

La gestion des coûts implique la planification, l'estimation, l'élaboration du budget, le financement, la fourniture, la gestion et le contrôle des coûts pour garantir l'achèvement du projet dans les limites du budget approuvé.

La comptabilité du cycle de vie prend en compte à la fois les coûts récurrents associés à l'exploitation du produit final du projet tout au long de sa vie et non seulement les coûts initiaux d'investissement.

L'analyse de la valeur se concentre sur la réduction des coûts du projet tout en maintenant le même périmètre, visant à atteindre les mêmes résultats avec des coûts de mise en œuvre réduits.

Le processus de gestion des coûts de planification définit comment les coûts du projet sont estimés, budgétisés, gérés, surveillés et contrôlés, fournissant une description méthodologique de l'approche du chef de projet.

Le processus d'estimation des coûts évalue les coûts des ressources nécessaires à l'achèvement des travaux du projet, impliquant la séparation des types de coûts et l'utilisation de techniques d'estimation telles que le jugement d'experts et les réunions pour élaborer le plan de gestion des coûts.

Les coûts dans un projet peuvent être catégorisés en coûts variables qui fluctuent en fonction des niveaux d'activité, tels que les coûts des matières premières, et en coûts fixes qui restent constants indépendamment des niveaux d'activité, comme le loyer. Les coûts directs sont directement attribués au travail du projet, tels que les salaires de l'équipe, tandis que les coûts indirects, comme les dépenses de logiciels, sont partagés entre plusieurs projets. Les techniques d'estimation incluent l'estimation basée sur l'analogie, l'estimation paramétrique utilisant des ratios, et l'estimation à trois points.

L'analyse des réserves est cruciale dans la planification de projet et la gestion des coûts, impliquant deux types de réserves : les réserves de contingence et les réserves de gestion. Les réserves de contingence sont des provisions mises de côté pour faire face aux incertitudes telles que les risques techniques, humains ou financiers. Ces réserves font partie de la ligne de base des coûts du projet et nécessitent des contributions des plans de gestion de projet, des documents de projet, des facteurs environnementaux et des actifs organisationnels.

Le processus de détermination du budget consolide les coûts estimés pour chaque activité du projet afin d'établir une référence de base pour les coûts du projet. Il implique la réconciliation des coûts estimés pour les activités et les lots de travail en utilisant les plans de gestion de projet, les documents de projet, les documents commerciaux, le jugement d'experts, l'analyse des données et les techniques de réconciliation financière. L'objectif est de dériver une référence de coût de base pour les besoins de financement du projet.

Le conférencier discute du processus d'estimation des coûts du projet, en commençant par une estimation initiale de 95 $ et en augmentant à 140 $. La prochaine étape consiste à ajouter des réserves de contingence pour tenir compte des incertitudes qui peuvent affecter le projet. Ces réserves, exprimées en pourcentages, sont ajoutées à l'estimation globale des coûts, qui comprend les estimations d'activité et les réserves de contingence pour chaque activité.

Après avoir agrégé les estimations d'activité et les réserves de contingence, l'estimation totale des coûts du projet est calculée. Ce total, tel que 640 $, sert de référence de coût de base pour le projet. Des réserves de gestion supplémentaires peuvent être ajoutées pour des événements imprévus, ce qui conduit au budget final du projet.

Les réserves de gestion, connues sous le nom de réserves pour les imprévus, sont incluses dans le budget du projet pour faire face aux événements inattendus. Ces réserves sont distinctes des réserves de contingence et sont cruciales pour gérer les changements imprévus pendant l'exécution du projet.

Les réserves pour les imprévus sont utilisées pour gérer les incertitudes dans les estimations de projet, tandis que les réserves pour les événements imprévus sont spécifiquement allouées pour les travaux inattendus dans le cadre du projet. Ces réserves offrent une flexibilité aux chefs de projet pour faire face aux défis imprévus et aux changements.

Le processus de suivi des coûts du projet implique de suivre l'état d'avancement du projet, de mettre à jour les informations sur les coûts et de gérer les changements qui impactent la référence de coût de base. Diverses techniques, y compris l'analyse des données et les indicateurs de performance, sont utilisées pour évaluer la performance du projet, prévoir les coûts et traiter les demandes de changement.

Le budget global alloué au projet était de 150 000 euros avec une durée prévue de neuf mois. Initialement, 350 000 euros étaient prévus pour les dépenses, mais à la fin du premier trimestre, seuls 310 000 euros avaient été dépensés. Cette différence significative soulève des inquiétudes concernant la gestion financière et l'avancement du projet.

Évaluer l'état du projet nécessite une compréhension plus approfondie au-delà des indicateurs superficiels. La question clé à poser est le pourcentage de travail accompli. Si seulement 20% du projet est réalisé et qu'il y a un dépassement de budget, cela indique des problèmes. Cependant, si 80% du travail est terminé, le projet est probablement sur la bonne voie.

Pour évaluer efficacement la performance du projet, les chefs de projet doivent comprendre des concepts essentiels tels que les rapports d'avancement, la valeur acquise et l'analyse des réserves. Ces outils fournissent des informations précises sur l'achèvement du projet, le suivi de l'avancement et la gestion des coûts.

La valeur acquise est une mesure cruciale qui évalue le travail accompli en termes de budget alloué. Elle sert d'indicateur de performance, comparant le progrès réel par rapport aux coûts, au calendrier et à la portée prévus. Comprendre la valeur acquise aide à évaluer l'efficacité du projet et à identifier les écarts par rapport à la ligne de base.

Analyser la valeur acquise implique d'interpréter des abréviations telles que PV (Valeur Planifiée), EV (Valeur Acquise), AC (Coût Réel) et BAC (Budget à l'Achèvement). Ces métriques aident à évaluer la progression du projet, l'efficacité des coûts et le respect du budget, fournissant des informations précieuses pour la prise de décision.

Le Budget à l'Achèvement (BAC) représente le budget total alloué pour toutes les activités du projet. Il est essentiel de déterminer le BAC avec précision pour évaluer efficacement la performance du projet. En comparant le BAC avec les coûts réels, les chefs de projet peuvent évaluer la santé financière et le respect des contraintes budgétaires.

De janvier à mars, le plan était de terminer le rez-de-chaussée et le premier étage. En avril, la construction du deuxième étage était prévue, suivie du troisième étage en juin et juillet, avec l'achèvement de l'ensemble du bâtiment d'ici août et septembre, y compris le quatrième étage. La valeur totale prévue au 31 mars était de 2,5 millions d'euros, comprenant 1,5 million d'euros pour le rez-de-chaussée et 1 million d'euros pour le premier étage.

D'ici le 31 août, le quatrième étage devrait être terminé d'ici la fin septembre, la valeur totale prévue révisée était de 4,75 millions d'euros. Cela comprenait 1,5 million d'euros pour le rez-de-chaussée, 1 million d'euros pour le premier étage, 1 million d'euros pour le deuxième étage, 1 million d'euros pour le troisième étage et 0,25 million d'euros (50% du budget) pour le quatrième étage.

Le processus de détermination de la valeur acquise implique d'analyser ce qui était prévu par rapport à ce qui a réellement été réalisé. Par exemple, au 31 mai, seulement 50% du deuxième étage était terminé, ce qui a conduit à une valeur acquise estimée à 3 millions d'euros. Ce calcul prend en compte le budget autorisé pour chaque section du projet de construction.

Calculer les coûts réels implique d'évaluer les dépenses réelles engagées pour chaque phase du projet de construction. Par exemple, au 31 mai, le coût réel était de 2,5 millions d'euros, en considérant 2 millions d'euros dépensés pour le rez-de-chaussée et 0,25 million d'euros pour le deuxième étage. Cette information est cruciale pour comprendre les écarts dans le budget du projet.

La gestion de la valeur acquise (EVM) est cruciale pour l'évaluation des projets. Le premier indicateur, l'écart de calendrier (SV), compare la valeur du travail accompli à la valeur prévue. Un SV négatif indique un retard du projet, tandis qu'un SV positif montre une avancée du projet. Le deuxième indicateur, l'écart de coût (CV), mesure la différence entre les coûts réels et les coûts prévus. Un CV négatif signifie un déficit, tandis qu'un CV positif indique un excédent budgétaire. Le troisième indicateur, l'indice de performance, évalue la progression du projet. Un résultat inférieur à 1 indique un retard dans le travail, tandis qu'un résultat supérieur à 1 signifie un progrès en avance sur le calendrier. Le dernier indicateur, l'indice de performance des coûts, compare les coûts réels aux coûts prévus. Une valeur inférieure à 1 indique un dépassement des coûts, tandis qu'une valeur supérieure à 1 montre une efficacité des coûts.

Pour appliquer les indicateurs EVM, un exemple pratique est présenté. En utilisant les données de planification et réelles, des calculs sont effectués pour la Variance de Calendrier, la Variance de Coût, l'Indice de Performance et l'Indice de Performance Coût. En comparant les valeurs planifiées et réelles, la performance du projet peut être évaluée avec précision.

Dans une analyse de cas, le travail prévu comprenait la construction du rez-de-chaussée, du premier étage et d'une partie du deuxième étage. Cependant, seuls le rez-de-chaussée et le premier étage ont été achevés, avec 50% de progression sur le deuxième étage. L'écart total de coût a été calculé à -0,25 million d'euros, indiquant un écart négatif par rapport au budget prévu. L'indice de performance de l'emploi du temps était de 0,85, montrant un retard dans l'achèvement du projet. Malgré le contrôle du budget, le projet est en retard, soulignant la nécessité d'une meilleure gestion de projet pour résoudre les retards.

Le projet est confronté à une situation paradoxale avec des retards importants dans l'exécution des travaux mais un bon contrôle budgétaire. Alors qu'il y a un retard dans l'achèvement du projet, la gestion des coûts reste efficace. Le projet prend du retard sur le calendrier, ce qui indique la nécessité d'améliorer l'efficacité du travail pour rattraper les retards. Les indicateurs actuels offrent une visibilité limitée sur la progression future du projet, soulignant l'importance de l'analyse des tendances pour une meilleure prévision.

L'analyse de la valeur acquise est une technique utilisée pour examiner la performance d'un projet en analysant les tendances. Son objectif est d'évaluer si un projet s'améliore ou se détériore. Cette analyse implique généralement l'utilisation de graphiques pour comprendre la performance du projet à ce jour. Elle nécessite trois paramètres : la valeur prévue, la valeur acquise et le coût réel.

Basé sur l'analyse de la valeur prévue, de la valeur acquise et du coût réel, le chef de projet doit prédire le nouveau budget du projet. Cette prédiction implique d'estimer le nouveau budget nécessaire pour achever le projet, en tenant compte de l'avancement actuel et des dépenses. Le chef de projet doit déterminer le coût total estimé à l'achèvement (TC Estimé) et évaluer l'écart entre le budget prévu et le budget réel.

Pour calculer la variance à l'achèvement, le chef de projet divise le Budget à l'Achèvement (BAC) par l'Indice de Performance des Coûts (CPI). Le TC Estimé représente le travail restant à faire, tandis que la variance à l'achèvement indique l'écart final de coût par rapport au budget initial.

L'indice de performance à l'achèvement du projet est un indicateur crucial qui calcule la performance du projet en fonction du ratio de la valeur acquise par rapport au coût réel. Il fournit des informations sur l'efficacité avec laquelle le projet est exécuté et aide à évaluer le succès global du projet.

Pour l'achèvement du projet, un budget de 22,66 millions d'euros est nécessaire, en tenant compte de l'avancement actuel et des dépenses. Ce montant prend en compte le travail restant à faire et les coûts réels engagés. Il est crucial pour le chef de projet de mobiliser efficacement les ressources pour garantir l'achèvement réussi du projet dans les contraintes budgétaires.

L'équipe du projet discute de l'avancement du projet, le chef de projet indiquant qu'ils travaillent sur le projet depuis six mois. Ils ont atteint un SPI de 0,81, ce qui indique qu'ils acquièrent un dollar de valeur pour chaque dollar dépensé. Cependant, ils progressent seulement à 89% du taux initialement prévu. L'équipe explore des options pour résoudre ce problème.

Les membres de l'équipe proposent des solutions pour améliorer la performance du projet. L'un suggère de remplacer un membre coûteux par un moins cher, mais le chef de projet souligne que cette solution ne résout pas le problème sous-jacent. Un autre membre de l'équipe propose d'acheter de nouveaux ordinateurs ou d'informer le client d'un retard de deux semaines sur le projet, ce que le chef de projet juge défavorable.

Un membre de l'équipe suggère d'intégrer un nouveau programme dans l'équipe pour accélérer les développements futurs, ce que le chef de projet considère comme la meilleure option. L'équipe décide de mettre en œuvre le nouveau programme pour améliorer l'efficacité du projet et accélérer le progrès.

Le chef de projet introduit un exercice d'atelier impliquant l'analyse des coûts du projet pour la construction d'une nouvelle structure à quatre côtés. Les participants sont chargés de calculer SV, CV, SPI et CPI en fonction des données fournies. L'exercice vise à améliorer la compréhension des participants en matière de gestion des coûts de projet et d'évaluation des performances.

La solution à l'exercice de l'atelier révèle les valeurs calculées pour SV, CV, SPI et CPI basées sur les données de coûts du projet fournies. Les participants apprennent à interpréter et analyser les métriques de performance des coûts du projet pour prendre des décisions éclairées et apporter des ajustements pour le succès du projet.

Le budget total pour les projets est calculé en fonction du coût de chaque façade. Chaque façade nécessitant un budget de 1000 $, le budget total pour quatre façades s'élève à 4000 $. D'autres calculs impliquent des différences dans les valeurs actuelles des coûts, telles que les valeurs des côtes marines et les valeurs latérales actuelles, entraînant des valeurs négatives et des ajustements.

Dans un scénario différent où le progrès sur chaque façade varie, des calculs sont effectués en fonction de l'état d'avancement de chaque façade à différents jours. Les valeurs des indicateurs sont déterminées en fonction du progrès réalisé sur chaque façade, en tenant compte de facteurs tels que les pourcentages d'achèvement et le travail effectué sur des façades spécifiques.

La solution de l'exercice implique d'évaluer les progrès réalisés sur chaque façade d'ici la fin du troisième jour. Les valeurs de chaque façade sont soigneusement évaluées, en tenant compte des pourcentages d'achèvement et du travail effectué. Le budget projeté pour le projet est calculé à 3817 $, indiquant une économie potentielle par rapport au budget initial de 4000 $. Le financement restant requis est de 117 $, avec une variance positive de 283 $ attendue à la fin du projet.

Le chapitre se termine par des informations sur la gestion des coûts, mettant en avant le budget prévu pour le projet et les économies potentielles. L'analyse indique que le projet pourrait être achevé avec un budget de 3817 $ au lieu des 4000 $ initiaux, avec une variance positive de 283 $ attendue. Le prochain chapitre se concentrera sur la gestion de la qualité.