Débloquer l'innovation : Le pouvoir du design thinking

Perry Clavon, le Directeur de l'Éducation Exécutive à la D School et Professeur Associé à l'École d'Ingénierie de Stanford, est présenté comme un entrepreneur chevronné et un designer de produits passionné par l'enseignement. Jeremy Utley, également Directeur de l'Éducation Exécutive à la D School et Professeur Associé à Stanford, est reconnu pour son style d'enseignement collaboratif et ses cours célébrés. Les deux intervenants expriment leur enthousiasme pour la session.

La discussion commence par la question de ce qu'est la pensée design et de sa pertinence. La pensée design est décrite comme une méthodologie visant à rendre les outils de résolution de problèmes accessibles à tous, pas seulement aux designers ou aux individus créatifs. Il est souligné que la pensée design peut être appliquée dans divers contextes, tels que le développement de produits, la création de discours de vente, ou même la conception de processus comme les remboursements de frais. L'objectif est d'améliorer l'efficacité dans la résolution de problèmes variés.

Une citation de Linus Pauling souligne l'importance de générer un grand nombre d'idées pour parvenir à de bonnes solutions. Les intervenants insistent sur le fait que la qualité des idées est directement liée à la quantité générée, plaidant en faveur d'un accent sur la génération d'idées plutôt que sur l'amélioration des idées existantes. La pensée design est présentée comme une méthodologie exceptionnelle pour générer un grand volume d'idées.

Les intervenants présentent une visualisation populaire du processus de design thinking, qui comprend l'empathie envers les utilisateurs, la définition des problèmes, l'idéation de solutions et le prototypage/test de ces solutions. Ce cadre catégorise divers outils qui peuvent être utilisés dans la résolution de problèmes. Cependant, ils mettent en garde contre la vision du design thinking comme une recette linéaire, en soulignant qu'il s'agit davantage d'adopter un état d'esprit que de suivre un processus fixe.

Pour illustrer les principes de la pensée design, les intervenants partagent une histoire sur Bill Pacheco, un leader en ingénierie ayant une carrière notable chez Cybex et Keurig Dr. Pepper, qui enseigne maintenant au Trinity College. Ils soulignent l'importance de la narration pour montrer comment l'état d'esprit d'un designer peut conduire à des percées et à des impacts significatifs dans la vie des gens, en mettant en avant leur rôle en tant que gardiens d'histoires innovantes.

Perry présente Bill Pacheco, soulignant son rôle dans le design et l'innovation. Bill est actuellement partenaire de doubles avec Logan Deans et enseigne à l'Université de Boston. La discussion met en avant l'importance des histoires d'anciens élèves dans leurs programmes, montrant comment des exemples concrets, comme le travail de Bill, informent leurs méthodes d'enseignement.

Le parcours professionnel de Bill comprend la conception de produits pour Keurig, connu pour ses capsules de café, et Cybex, un fournisseur majeur d'équipements de gym comme les tapis de course et les vélos stationnaires. Ses conceptions sont probablement rencontrées par les utilisateurs dans les salles de sport des hôtels et les centres de fitness d'entreprise.

Le récit passe à l'application de la pensée design par Bill dans un paysage concurrentiel, en se concentrant particulièrement sur les tapis de course. Il y a environ dix ans, Bill a utilisé des techniques d'empathie pour observer les utilisateurs de gym, dans le but de comprendre leurs expériences et émotions lors de l'utilisation des équipements de fitness.

Lors de ses observations, Bill a noté que les utilisateurs manifestaient de la peur en utilisant des machines de gym avancées, malgré leur technologie sophistiquée. Il s'est concentré sur les réponses émotionnelles des utilisateurs plutôt que sur des données quantitatives, réalisant que la peur était un obstacle significatif à l'engagement des utilisateurs avec l'équipement.

Bill a reconnu que l'hypothèse dominante dans l'industrie des équipements de fitness était que les utilisateurs ressentiraient naturellement de la peur. Il visait à contester cette notion en comprenant les raisons sous-jacentes de cette peur, ce qui informerait son processus de conception et conduirait à des solutions innovantes dans le développement de produits.

Bill a initié le développement d'un nouveau prototype de tapis de course visant à répondre à la peur des utilisateurs en incorporant des fonctionnalités de soutien supplémentaires. Malgré des retours négatifs de son patron, Ray, qui préférait s'en tenir aux conceptions de tapis de course existantes, Bill a reconnu le potentiel d'amélioration. Il s'est engagé dans le prototypage rapide, créant des modèles avec des tuyaux en PVC pour améliorer la stabilité et le confort des utilisateurs, démontrant un engagement envers l'innovation malgré la résistance organisationnelle.

L'approche de Bill en matière de design était profondément ancrée dans la compréhension des émotions des utilisateurs, en particulier la peur. Il a structuré son processus de conception autour de la création d'une machine qui offrait stabilité et confort, qu'il considérait comme essentiels pour atténuer l'anxiété des utilisateurs. En réalisant des tests dans une salle de sport d'hôtel, il a recueilli des données sur les préférences des utilisateurs entre son nouveau prototype et le modèle existant, validant ainsi ses idées sur la peur des utilisateurs et la nécessité de changements de design. Cette approche centrée sur l'utilisateur a finalement conduit à un lancement de produit réussi.

Le succès du prototype de Bill a non seulement entraîné des gains financiers pour l'entreprise, mais a également mis en évidence l'importance de répondre aux véritables besoins humains grâce à la pensée design. L'expérience de Bill a illustré un passage des énoncés de problèmes commerciaux traditionnels axés sur les revenus à une compréhension plus empathique des émotions des utilisateurs. Ce nouveau cadre lui a permis de créer un produit qui a résonné avec les utilisateurs, mettant en avant le pouvoir transformateur de la pensée design dans le développement de produits.

La conviction de Bill quant à la nécessité de son design a été renforcée par son engagement étroit avec les utilisateurs, qui ont exprimé leurs craintes concernant les conceptions de tapis de course existantes. Cette connexion a souligné la valeur d'un état d'esprit de designer, qui plaide en faveur de la proximité avec les utilisateurs finaux. La discussion a mis en évidence que la pensée design est applicable au-delà du développement de produits, s'étendant à divers contextes organisationnels, tels que les politiques RH et les expériences des employés, favorisant ainsi une culture d'empathie et d'innovation.

Le conférencier souligne la conviction croissante qu'il existe un besoin significatif d'une perception de la sécurité, en particulier dans des environnements comme les salles de sport. Ce besoin est décrit comme une véritable douleur humaine qui mérite d'être prise en compte. La discussion fait référence à Doug Dietz, qui a fait face au scepticisme de la direction senior de GE concernant son innovation de dispositif pédiatrique, soulignant l'importance d'engager avec les personnes affectées par le design pour comprendre leurs points de douleur.

Le conférencier discute de la manière dont l'état d'esprit de conception permet aux individus de créer de nouveaux ensembles de données qui informent une meilleure prise de décision. L'expérience de Bill avec des unités prototypes dans un hôtel illustre ce point, car il a observé que 28 personnes sur 30 ont choisi sa machine, validant ainsi ses préoccupations concernant la sécurité. Cette approche d'essai et d'erreur éclairé souligne l'importance de se connecter profondément avec le public cible et d'être ouvert à apprendre de leurs réponses.

Le conférencier critique la perception obsolète du processus de conception, suggérant que la pensée design devrait être considérée comme une avancée par rapport à la résolution de problèmes conventionnelle. Le premier progrès significatif est l'idée de diverger pour générer plusieurs solutions avant de converger vers une seule. De plus, le conférencier souligne l'importance de la recherche de problèmes, affirmant que les concepteurs doivent être aussi clairs sur les problèmes qu'ils visent à résoudre que sur les solutions qu'ils proposent.

La discussion souligne l'importance de cadrer les problèmes dans le processus de conception, en mettant en avant que la question et la réponse sont toutes deux cruciales. L'affirmation de John Dewey selon laquelle "un problème bien posé est à moitié résolu" est citée pour illustrer qu'une part significative du temps en pratique de conception est consacrée à l'articulation d'un problème qui mérite d'être résolu. L'objectif est d'atteindre un haut degré d'alignement entre le problème identifié et la solution imaginée, bien que cet alignement soit souvent imparfait au départ. Les équipes compétentes en design évaluent en continu à la fois leur articulation du problème et le développement de la solution, en se concentrant sur ce sur quoi elles travaillent et comment elles travaillent, ce qui inclut la génération d'options par rapport à la prise de décisions.

Un commentaire de Rick White souligne la nécessité pour les entreprises de se concentrer sur les contributions créatives plutôt que uniquement sur les résultats des produits. Cette perspective s'aligne avec les pratiques d'individus comme Bill, qui recherchent activement des contributions diverses pour éclairer leurs projets. L'approche de Bill inclut l'observation d'environnements, tels que les salles de sport, pour recueillir des informations qui façonnent sa compréhension des expériences utilisateur. L'importance d'être attentif aux contributions est encore soulignée, suggérant que les designers devraient cultiver des habitudes qui améliorent leur conscience des informations et des expériences pouvant éclairer leurs questions de design.

Jonathan LaPlante partage un défi rencontré lors des sessions de design thinking, où les équipes génèrent de nombreuses idées mais ont souvent tendance à revenir à des chemins familiers et plus faciles au lieu de poursuivre des solutions innovantes. Cette tendance met en évidence un problème courant dans les environnements collaboratifs où l'enthousiasme initial pour le brainstorming peut diminuer lorsqu'il s'agit de sélectionner des idées actionnables. La discussion reconnaît la difficulté de surmonter des habitudes ancrées et la nécessité de persévérer pour obtenir des résultats significatifs, comme l'illustre l'histoire de Bill naviguant à travers des défis pour parvenir à une solution réussie.

La discussion commence par une réflexion sur la nature de la pensée design, en soulignant l'importance de passer de la génération d'idées à des solutions concrètes. L'intervenant reconnaît le plaisir du brainstorming mais insiste sur la nécessité de sélectionner des idées viables qui répondent efficacement aux problèmes identifiés. Il plaide en faveur de techniques de prototypage rapide, suggérant que les équipes devraient consacrer du temps à créer des prototypes sommaires de plusieurs idées, plutôt que de se concentrer uniquement sur le brainstorming. Cette approche permet une évaluation en temps réel et la collecte de données, ce qui est crucial pour une prise de décision éclairée.

Le conférencier souligne la valeur du prototypage basse résolution en tant que compétence essentielle, encourageant les équipes à construire et tester rapidement des prototypes. Il mentionne les contributions de Robin au développement du contenu du cours qui incarne cette philosophie de prototypage rapide. Le conférencier suggère que même si la création immédiate n'est pas possible, les équipes devraient planifier des sessions de création futures, qualifiant cela d'« écrire une note d'amour à votre futur vous ». Cette pratique garantit que les idées potentielles ne sont pas perdues en raison de contraintes de temps et souligne l'importance de la propriété et du suivi dans le processus d'innovation.

La conversation se déplace vers le concept de propriété dans l'opérationnalisation de l'innovation. L'intervenant établit un parallèle avec le 'problème du dernier kilomètre' en Inde, expliquant que sans une propriété claire, les nouvelles idées stagnent souvent. Il plaide pour attribuer la responsabilité à des individus qui sont enthousiastes à l'idée d'explorer de nouveaux concepts, en veillant à ce que quelqu'un soit responsable des progrès. L'intervenant souligne la nécessité pour les leaders de charger les membres de l'équipe de collecter des données et d'identifier quelles responsabilités existantes peuvent être dépriorisées pour faciliter ce nouveau focus.

En réponse à une question sur le tri de nombreuses idées, l'orateur discute de l'importance d'un processus de sélection réfléchi. Il explique qu'après avoir généré une multitude d'idées, les équipes devraient établir des critères de sélection intéressants pour les évaluer efficacement. L'orateur fait référence à Dr. Catherine Segovia, qui collabore sur un projet médical, illustrant comment une sélection structurée peut conduire à des solutions innovantes dans des domaines complexes comme la santé. Cette méthode garantit que les idées les plus prometteuses sont prioritaires pour un développement ultérieur.

La discussion souligne l'importance de critères de sélection diversifiés lors de l'évaluation des idées. L'orateur mentionne que les méthodes traditionnelles s'appuient souvent sur un critère unique, tel que les contraintes budgétaires, mais plaide en faveur d'une approche plus nuancée. Cela inclut la prise en compte de ce qui pourrait éblouir les clients ou les rassurer, en particulier dans le contexte de Billscape. L'orateur illustre le processus d'utilisation de plusieurs critères pour évaluer les idées, suggérant une méthode en mosaïque où différentes couleurs représentent divers aspects des solutions potentielles.

Le conférencier introduit le concept de construire un portefeuille de solutions plutôt que de s'engager trop tôt sur une seule idée. Cette approche permet d'explorer plusieurs prototypes, générant des données comparatives qui aident à la prise de décision. Le conférencier note que dans leur cours de D-Leadership, les équipes travaillent souvent sur deux ou trois énoncés de problème, chacun avec plusieurs prototypes, ce qui, bien que complexe, fournit finalement clarté et direction.

En réponse à un commentaire d'Ava Debrava, l'orateur souligne la distinction entre le design centré sur l'humain et le design dirigé par le client. Il fait référence à la célèbre citation d'Henry Ford selon laquelle les clients veulent un cheval plus rapide pour illustrer que les clients ne savent souvent pas ce dont ils ont réellement besoin. L'orateur plaide en faveur d'un état d'esprit expérimental dans le design, en soulignant l'importance de concevoir des expériences qui produisent des données crédibles plutôt que de simplement suivre les instructions des clients.

Le conférencier raconte une étude de cas de janvier 2016 impliquant l'équipe dirigeante de Westfield Mall dans le centre-ville de San Francisco, qui a été confrontée à une crise alors que les locataires quittaient le quatrième étage en raison de la baisse du trafic piéton et de la chute des loyers. Lors d'une réunion d'urgence, ils ont réfléchi à des solutions, ce qui a conduit à l'idée d'établir un jardin à bière au quatrième étage comme moyen potentiel d'attirer plus de visiteurs et de revitaliser l'espace.

La discussion commence par une métaphore comparant les fondateurs de startups à des dieux grecs sur le mont Olympe, menant à l'idée de créer un jardin à bière au quatrième étage d'un bâtiment. Pour évaluer l'intérêt, l'équipe a mené une enquête dans la cour de restauration, où environ 85 % des 1 000 répondants ont exprimé leur enthousiasme pour le concept. Malgré ce retour positif, l'investissement ultérieur dans le jardin à bière a abouti à un échec significatif, car il n'a pas réussi à attirer un trafic piéton supplémentaire, entraînant une baisse des loyers et des départs de locataires.

Dans une analyse post-mortem, il est devenu évident que bien que les données collectées soient substantielles, elles n'étaient pas entièrement fiables. L'équipe a été confrontée à la nécessité de reconsidérer la validité des réponses au sondage, car les gens ont souvent tendance à donner des retours positifs pour éviter de décevoir le sondeur, comparé ici à un 'stagiaire chiot'. Cela souligne la nécessité de méthodes de collecte de données plus crédibles au-delà des simples sondages.

Pour renforcer la crédibilité des données, une suggestion simple mais efficace a été faite : au lieu de construire le jardin à bière, ils pourraient engager un stagiaire pour servir de la bière gratuite en haut de l'escalier roulant, créant ainsi un engouement sans investissement significatif. Cette approche leur permettrait de mesurer l'intérêt réel en suivant combien de personnes choisissaient de visiter le quatrième étage, plutôt que de se fier aux réponses des enquêtes qui pourraient être trompeuses.

La conversation se déplace vers l'application plus large de la pensée design, en soulignant qu'elle ne doit pas se limiter au développement de produits. Un exemple est donné où un cadre d'un programme de pensée design chez American Express a réussi à redessiner des processus pour aider les clients lors d'événements météorologiques majeurs, comme l'ouragan Ida. Cela illustre que la pensée design peut efficacement aborder les améliorations de processus, pas seulement les innovations de produits.

Valerie et le locuteur discutent d'une nouvelle approche des processus de prototypage, suggérant un scénario de jeu de rôle où l'un agit en tant que client et l'autre en tant que facilitateur du processus. Ils envisagent une situation où le locuteur, s'identifiant comme 'Perry', fait semblant d'être un client bloqué à l'aéroport, tandis que Valerie répond selon le processus établi. Cette méthode leur permet de créer plusieurs organigrammes pour différents processus, leur permettant de comparer l'efficacité, les résultats favorables et les nouvelles questions qui émergent de chaque scénario.

Le conférencier souligne l'importance d'une approche cohérente au sein des équipes, en faisant référence à David Kelley et à l'école de design de Stanford. Il note que les équipes ont souvent des difficultés lorsque certains individus idéalisent pendant que d'autres prototypent ou prennent des décisions. Un processus cohérent fournit un langage et une compréhension partagés, ce qui est crucial pour une collaboration efficace, en particulier dans le travail de design incertain. Cette approche structurée aide les équipes à naviguer à travers les défis émotionnels du design et améliore leurs capacités de résolution de problèmes.

Le conférencier souligne qu'une technique de résolution de problèmes cohérente améliore considérablement l'efficacité de l'équipe. Il insiste sur le fait qu'une compréhension claire des phases—idéation, prototypage, test et évaluation—permet aux équipes de travailler de manière plus cohésive. Cette méthodologie structurée est particulièrement bénéfique dans les contextes de conception, où l'incertitude est omniprésente, permettant aux équipes de gérer leurs processus et leurs émotions plus efficacement.

Marty, un participant du secteur des services d'eau, pose une question sur le développement d'une stratégie collaborative d'utilisation des données pour encourager l'adoption de nouvelles pratiques tout en s'éloignant des méthodes obsolètes. L'intervenant répond en suggérant que la pensée design peut être appliquée à ce processus. Il recommande de commencer par engager des pairs pour comprendre leurs défis en matière de prise de décision et de compréhension des données, ce qui fournira des informations précieuses pour encadrer un nouveau processus au sein de l'organisation.

La discussion souligne l'importance de repenser les réunions pour recueillir davantage d'avis des employés. Elle suggère de comprendre leurs besoins émotionnels et leurs défis, de formuler des énoncés de problème et de prototyper des solutions. Cette approche est comparée à la conception d'un appareil de tapis de course, soulignant que les réunions peuvent être structurées de manière créative pour améliorer la participation et l'efficacité.

Nera de Glendale présente un produit innovant : une semelle de chaussure sensorisée qui mesure le poids, ce qui aurait pu être bénéfique pendant la COVID-19. La conversation aborde de manière humoristique des expériences personnelles avec la gestion du poids, en particulier en ce qui concerne des plaisirs comme les donuts. L'objectif du produit est de fournir une mesure sans stress pour la santé, suscitant une discussion sur la question de savoir si les retours devraient être binaires ou détaillés, et soulignant la nécessité de comprendre ce que les utilisateurs souhaitent savoir sur leur santé.

Les intervenants expriment le souhait de mener des entretiens pour découvrir les préoccupations de santé des individus, en particulier dans le contexte du travail à distance. Ils proposent d'explorer comment les gens se sentent par rapport à leur santé tout en travaillant dans des espaces confinés et de recueillir des informations sur leurs considérations quotidiennes en matière de santé. Cela pourrait conduire au développement de divers prototypes d'information qui répondent aux besoins des utilisateurs, plutôt que de se concentrer uniquement sur des métriques.

La discussion souligne l'importance de remettre en question la sagesse conventionnelle, en utilisant l'exemple de l'affirmation de Lord Kelvin en 1900 selon laquelle aucune nouvelle découverte en physique n'était attendue, ce qui a été prouvé faux par les percées d'Einstein en 1905. Elle insiste sur le fait que même les experts peuvent se tromper et qu'une perspective nouvelle est essentielle pour l'innovation. Les intervenants mettent en garde que, bien que remettre en question les conventions puisse conduire à des percées, cela s'accompagne souvent de résistance, soulignant la nécessité d'un état d'esprit de débutant pour naviguer sur ce chemin.

Les intervenants soulignent qu'ils ne sont pas des fournisseurs de réponses, mais plutôt des défenseurs d'une approche réfléchie de la résolution de problèmes par le design thinking. Ils mettent en avant l'importance de définir des variables de résultat, telles que les actions souhaitées des utilisateurs, et de tester différentes méthodes pour voir laquelle donne les meilleurs résultats. Cette approche encourage une enquête réfléchie et une action délibérée plutôt qu'une activité aléatoire, suggérant que comprendre les questions qui motivent les actions est crucial.

La discussion introduit le concept de conception axée sur l'enquête, qui implique de comprendre les grandes inconnues d'un projet. Les intervenants expliquent qu'il faut identifier si le problème n'est pas connu ou si la solution à un problème identifié est floue. Ils soulignent la nécessité d'une enquête réfléchie pour guider les actions, que ce soit pour prendre des décisions ou générer des options, et l'importance d'utiliser des outils appropriés pour converger vers des solutions.

Les intervenants visent à rendre les outils et les mentalités du design thinking accessibles à divers rôles dans différentes industries, y compris le développement de produits, les ressources humaines et la comptabilité. Ils expriment l'espoir que les outils partagés inspireront les participants à améliorer leurs capacités de résolution de problèmes et à avoir un impact positif sur leur travail et leur vie. Ils mentionnent également la disponibilité de programmes en ligne qui offrent des perspectives plus approfondies sur ces outils.

Les intervenants expriment leur gratitude pour l'engagement du public, notant que la dynamique ressemblait à une conversation personnelle. Ils apprécient les questions et les idées partagées par les participants, qui aident à informer le contenu et les discussions futures. La session se termine par des remerciements au public et une note positive sur l'esprit collaboratif de l'événement.